Comptabilité analytique - Analyse budgétaire

Nous connaissons tous bien le budget à terme. La budgétisation est un outil puissant qui aide la direction à exécuter ses fonctions telles que la planification, la coordination et le contrôle efficace des opérations. La définition du budget est,

Un plan quantifié en termes monétaires préparé et approuvé avant une période définie montrant généralement les revenus prévus à générer et / ou les dépenses à engager pendant la période et le capital à utiliser pour atteindre un objectif donné.

--- CIMA, Angleterre

Budget, budgétisation et contrôle budgétaire

Passons en revue les termes séquentiellement.

Budget

Le budget représente les objectifs de toute organisation qui sont basés sur l'implication des prévisions et liés aux activités planifiées.

Le budget n'est ni une estimation ni une prévision car une estimation est une prédétermination d'événements futurs, peut être basée sur une simple supposition ou tout autre principe scientifique.

De même, une prévision peut être une anticipation d'événements sur une période de temps spécifiée. Une prévision peut concerner une activité spécifique de l'entreprise. Nous prévoyons normalement des événements probables tels que les ventes, la production ou toute autre activité de l'organisation.

D'un autre côté, le budget se rapporte à la politique et au programme prévus de l'organisation dans des conditions planifiées. Il représente l'action en fonction d'une situation qui peut ou non avoir lieu.

Budgétisation

La budgétisation représente la formation du budget avec l'aide et la coordination de tous ou des différents services de l'entreprise.

Contrôle budgétaire

Le contrôle budgétaire est un outil permettant à la direction d'attribuer la responsabilité et l'autorité dans la planification de l'avenir et de développer une base de mesure pour évaluer l'efficacité des opérations.

Un budget est un plan de la politique à mener pendant une période définie. Toutes les actions sont basées sur la planification du budget car le budget est préparé après étude de toutes les activités connexes de l'entreprise. Le budget donne un terrain de communication à la direction avec le personnel de l'entreprise qui met en œuvre les politiques de la direction.

Le contrôle budgétaire aide à coordonner les tendances économiques, la situation financière, les politiques, les plans et les actions d'une organisation.

Le contrôle budgétaire aide également la direction à assurer et contrôler le plan et les activités de l'organisation. Le contrôle budgétaire le permet par une comparaison continue des performances réelles avec celles des budgets.

Les budgets sont les objectifs individuels d'un ministère, alors que la budgétisation peut être considérée comme l'acte d'établir des budgets. Le contrôle budgétaire englobe tout cela et comprend en outre la science de la planification des budgets eux-mêmes et l'utilisation de ce budget pour effectuer un outil de gestion globale pour la planification et le contrôle des activités.

... Rowland et William

Types de budgets

Les budgets peuvent être classés de différentes manières. Passons en revue les types de budgets en détail.

Budgets fonctionnels

Il concerne toutes les fonctions de l'entreprise telles que les ventes, la production, la trésorerie, etc. Les budgets suivants sont préparés dans des budgets fonctionnels:

  • Le budget des ventes
  • Budget de production
  • Budget matériel
  • Budget de fabrication
  • Budget des coûts administratifs
  • Budget d'utilisation de l'usine
  • Budget de dépenses en capital
  • Budget des coûts de recherche et développement
  • Budget de trésorerie

Budget principal ou budget résumé ou plan de profit finalisé

Ce budget est très utile pour la direction de l'entreprise car il couvre toutes les informations de manière résumée.

Budget fixe

Il s'agit d'un budget rigide et repose sur l'hypothèse qu'il n'y aura pas de changement dans le niveau budgétaire.

Budget flexible

Il est également appelé budget à échelle mobile. Il est utile pour:

  • les nouvelles organisations où il est difficile de prévoir,
  • les entreprises dont le niveau d'activité change en raison de la nature saisonnière ou d'un changement de la demande,
  • les industries basées sur le changement de mode,
  • les unités qui continuent à introduire de nouveaux produits, et
  • les entreprises exerçant des activités de construction navale.

Budget de base zéro

La budgétisation de base zéro n'est pas basée sur l'approche incrémentale; les chiffres de l'année précédente ne sont pas retenus comme base.

CIMA l'a défini comme:

Comme méthode de budgétisation, où toutes les activités sont réévaluées chaque fois qu'un budget est établi, des niveaux discrets de chaque activité sont évalués et une combinaison est choisie pour correspondre aux fonds disponibles.

Rapports de contrôle

Les ratios suivants sont utilisés pour évaluer les écarts entre la performance réelle et la performance budgétée. Si le ratio est de 100% ou plus, il représente des résultats favorables et vice-versa.

Rapport de capacité =
Heures réelles travaillées / Heures budgétées
Ratio d'activité
=
Heures standard pour la production réelle / Heures budgétées
× 100
Ratio d'efficacité
=
Heures standard pour la production réelle / Heures réelles travaillées
× 100
Ratio de calendrier
=
Nombre de jours ouvrables réels dans une période / Nombre de jours ouvrables dans la période budgétaire
× 100

Budget flexible vs. Budget fixe

Points Budget flexible Budget fixe
La flexibilité En raison de sa nature de flexibilité, il peut être rapidement réorganisé en fonction du niveau de production. Après le début d'une période, le budget fixe ne peut pas changer en fonction de la production réelle.
État Le budget flexible peut changer selon le changement des conditions. Le budget fixe est basé sur l'hypothèse que les conditions resteront inchangées.
Classification des coûts La classification des coûts se fait en fonction de la nature de leur variabilité. Il convient uniquement aux coûts fixes; aucune classification n'est faite dans un budget fixe.
Comparaison Les comparaisons des chiffres réels avec les chiffres standard révisés sont effectuées en fonction de l'évolution du niveau de production d'une préoccupation. S'il y a un changement dans le niveau de production, il n'est pas possible de faire une comparaison correcte.
Vérification du coût Il est facile de déterminer les coûts, même à différents niveaux d'activité. En cas de changement du niveau ou des circonstances de production, il n'est pas possible de déterminer correctement les coûts.
Contrôle des coûts Il est utilisé comme un outil efficace pour contrôler les coûts. En raison de ses limites, il n'est pas utilisé comme outil de contrôle des coûts.

Budget flexible

Un budget flexible permet une comparaison logique. Le coût réel de l'activité réelle est comparé au coût budgété au moment de la préparation d'un budget flexible. La flexibilité reconnaît le concept de variabilité.

Un budget flexible permet d'évaluer la performance des services par rapport au niveau d'activité atteint. La détermination des coûts est possible à différents niveaux d'activités. Il est également utile pour la fixation des prix et la préparation des devis.

Exemple

À l'aide des dépenses suivantes, préparez un budget pour la production de 10 000 unités. Préparez des budgets flexibles pour 5 000 et 8 000 unités.

Frais Prix par unité (Rs.)
Matériel 75
La main d'oeuvre 20
Frais généraux variables en usine 15
Frais généraux fixes d'usine (Rs 50,000) 5
Dépenses variables (directes) 6
Frais de vente (20% fixes) 20
Frais de distribution (10% fixe) dix
Dépenses administratives (Rs 70,000) sept
Coût total de vente par unité 158

Solution

Détails Sortie 5000 unités Sortie 5000 unités
Taux (Rs) Montant Taux (Rs) Montant
Dépenses variables ou de produit:
Matériel 75,00 3,75 000 75,00 6,00 000
La main d'oeuvre 20.00 1,00,000 20.00 1,60,000
Frais généraux variables directs 6.00 30 000 6.00 48 000
Premier prix 101,00 5,05 000 101,00 8,08,000
Frais généraux d'usine
Frais généraux variables 15.00 75 000 15.00 1,20,000
Frais généraux fixes 10.00 50 000 6.25 50 000
Coût du travail 126,00 6,30,000 122,25 9,78 000
Frais administratifs fixes 14.00 70 000 8.75 70 000
Coût de production 140,00 7,00,000 131,00 10,48 000
Frais de vente
Correction de 20% de Rs.20 / - 8.00 40 000 5,00 40 000
Coût variable 80% de Rs.20 / - 16.00 80 000 16.00 1,28,000
Dépenses réparties
Correction de 10% de Rs.10 / - 2,00 10 000 1,25 10 000
Variable 90% de Rs.10 / - 9.00 10 000 1,25 10 000
Coût total de vente 175,00 8,75 000 165,25 12,98 000

Budget de trésorerie

Le budget de trésorerie relève de la catégorie du budget financier. Il est prêt à calculer les flux de trésorerie budgétés (entrées et sorties) pendant une période de temps spécifique. Le budget de trésorerie est utile pour déterminer le niveau optimal de trésorerie afin d'éviter une trésorerie excessive ou une pénurie de trésorerie, qui pourrait survenir à l'avenir.

Avec l'aide d'un budget en espèces, nous pouvons organiser l'argent en empruntant des fonds en cas de pénurie, et nous pouvons investir de l'argent s'il est présent en excès.

Il est nécessaire pour chaque entreprise de conserver un niveau de trésorerie sûr. Faisant partie du budget principal, les tâches suivantes sont incluses dans un budget de trésorerie:

  • Collecte d'argent
  • Paiement en éspèces
  • Frais de vente et budget administratif élevé

Format

Si une entreprise souhaite maintenir un solde de trésorerie de 50 000 roupies et en cas de pénurie, l'entreprise emprunte des fonds à la Banque, le budget de trésorerie suivant est préparé:

Détails Q-1 Q-2 Q-3 Q-4 Total
(Annuel)
Solde d'ouverture en espèces 40 000 50 000 50 000 50 500 40 000
Ajouter; Les recettes monétaires 80 000 1,00,000 90 000 1,25,000 3,95 000
Trésorerie totale disponible (A) 1,20,000 1,50,000 1,40,000 1,75,500 4,35,000
Moins: Paiements en espèces:
Matériel direct 30 000 40 000 38 000 42 000 1,50,000
Main-d'œuvre directe 12 000 15 000 14 000 16 000 57 000
Frais généraux d'usine 18 000 19 000 17 000 20 000 74 000
Dépenses administratives 16 000 16 000 16 000 16 000 64 000
Vente et distribution Exp. 9 000 10 000 11 000 12 000 42 000
Achat d'immobilisations - - 40 000 - 40 000
Total des paiements en espèces (B) 85 000 1,00,000 1,36,000 1,06,000 4,27 000
Argent en main C (AB) 35 000 50 000 4.000 69 500 8.000
Activités de financement: 15 000 - 50 000 - 65 000
Emprunts - -3 000 -18 000 -21 000
Remboursements d'emprunts - -500 -1 500 -2 000
Intérêts payés
Flux de trésorerie nets provenant du financement 23 000 0 46 500 -19 500 50 000
Activités (D)
Solde de clôture en espèces E (C + D) 58 000 50 000 50 500 50 000 50 000